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王豐:十億經濟體的企業成長之道
來源: | 作者:王豐 和君咨詢董事長 | 發布時間: 2020-03-17 | 2900 次瀏覽 | 分享到:

大家好!感謝大家這么多年持續關注我每年講的“大勢觀瀾”,大家也經常和我交流未來的產經趨勢,都很希望能夠及時厘清未來的發展形勢,一年一次的頻率太低了。確實,當前形勢變化很快,我一直在戰略咨詢工作的第一線,能夠感受到各種客戶的困惑和需求。所以,從2020年起,我想推出一個“大勢觀瀾”的周課,一方面跟大家分享“大勢觀瀾”背后的邏輯,從哪些視角去分析未來的形勢;另一方面也跟大家及時分享我對當前形勢的一些思考。


今天第一次周課,算是對整個大勢觀瀾周課體系的介紹,也是我這次講“大勢觀瀾”的出發點,我取了一個題目:十億經濟體的企業成長之道。


這次課ppt的封面我引用了一張圖片,英國經濟史學家安格斯麥德遜寫過一本書《世界經濟千年史》,這張圖片的數據主要來自于他對各國經濟的歷史研究,但這張圖是摩根大通經濟學家補充了當代經濟數據加工而成。這張圖反映了過去2000年世界各主要國家GDP占全球GDP總量的比例,從這張圖可以看到,在西方工業革命之前,中國GDP占全球GDP的比重是相當高的,這基本上與中國人口在世界人口的比例差不多。但西方工業革命之后,先是荷蘭,然后是西班牙、葡萄牙,最后是英美,一個個西方列強崛起。荷蘭則是人類史上的第一個資本主義國家,當時英國與荷蘭在制造業和貿易上進行競爭,但400多萬人口的荷蘭沒能比過當時2000萬人口的英國,由此英國吃進了大量的制造業利潤,市場規模制約產業分工,分工創造邊際效應從而提高生產效率。


因此在市場規模允許的范圍內,人口基數越大分工越徹底生產效率就越高,成本就越低,工業就越發達。最后美國有上億人口,作為一個更大市場范圍的組織者,成為了當今世界的王者。


縱觀人類2000年的經濟發展史和“大歷史觀”,我有一個看法,中國在秦漢時期確立了中央集權的“郡縣制”,實現了人口的穩定增長,在人類歷史上第一個實現了在千萬人口規模的有效組織;而工業革命之后,美國作為集大成者,在人類歷史上第一次在億級人口規模實現了有效組織;到今天,因為中國擁有14億人口,在互聯網等信息技術的支撐下,在人類歷史上將實現了十億人口級別經濟體的有效組織,這必將誕生很多新的現象和商業邏輯。


我認為這是我們身處中國、身處這個時代,最大的一個背景條件,對這個問題的思考深度,決定了我們對未來方向的判斷。當然,這也是我個人觀點,我希望在這一年,和大家共同探討這一問題。


另一方面,是企業的成長之道,我是做戰略咨詢的,和企業家討論最多的就是企業如何做大做強,然而,企業的成長之道從什么視角去解讀和觀察呢?


從一個很有意思的小故事說起,這個故事來自我們戰略學領域的大牛學者——明茨伯格,他寫了一本書叫《戰略歷程》,對戰略管理理論的十大流派進行了闡述和評論,是一個戰略管理理論的集大成學者。他在書中寫了一個往事,說他在1977年哈佛商學院MBA最后一輪考試中,有一道題問“本田公司該不該進入汽車產業?”


當時的本田公司是生產摩托車的,現在我們都知道本田公司進入汽車行業很成功。而在當時的考試中,“不應該進入”才是標準答案,而且這一道題基本等同于送分題,回答“應該進入“的都會不及格,理由是:


1)汽車市場已經趨于飽和;

2)在日本,美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手;

3)本田幾乎沒有生產汽車的經驗;

4)本田沒有汽車分銷系統。


我們現在知道事實是2018年本田公司世界500強排名第30,汽車產業全球排名第7,全球最暢銷的十款車型,本田獨占兩席。說明本田公司進入汽車產業很成功。那么,這道題的解答錯在哪里呢?


標準答案說市場已經趨于飽和,但事實是當時石油危機催生小型車的需求、與此同時亞洲四小龍的東南亞等新興市場開始崛起。標準答案說在日本,美國和歐洲都有強大的競爭對手,事實是美歐廠商生產的都是大排量豪華車,在小排量經濟型汽車的生產并沒有顯著競爭優勢。另外,說本田幾乎沒有生產汽車的經驗和沒有汽車分銷系統。事實是本田有強大的生產摩托車的經驗,在發動機技術方面有長期積累和獨特競爭優勢,發動機技術是制造汽車的核心能力。本田在歐美都有摩托車生產基地和分銷系統,可以拓展至汽車領域。


所以,這道題對本田公司戰略分析的角度沒有錯,需要從市場、能力、競爭三個視角去分析企業的下一步戰略,錯在認知停留在只是對現狀的分析,而沒有基于未來動態變化的趨勢進行認知。


我做了這么多年的戰略咨詢,我認為不管是從戰略理論上,還是商業實踐上,市場、能力、競爭這三個維度是最重要也是最基本的,所以如何觀察和思考企業的成長之道,就是從這三個視角去剖析,把握其中的規律和趨勢。結合“十億經濟體”這個大的時代背景,我就把這一年大勢觀瀾的每周分享的主題定為“十億經濟體的企業成長之道”,讓我們一起研判一下未來的發展趨勢。


我從2010年正式開始講大勢觀瀾,至今也十年了,每年都講三個主題詞,如果你每年都聽過我講的大勢觀瀾,仔細去分析這些主題詞,背后大多遵循這三個視角:


第一個主題詞往往講市場的狀況和趨勢;

第二主題更多談的是當下的競爭;

第三個主題往往講的是能力構建。


今天算是劇透了大勢觀瀾主題詞選擇背后的邏輯。大家如果這一年把我講的課全部堅持聽下來,說不定你也可以開講每年的大勢觀瀾了。通過這十年大勢觀瀾這一主題的演講,我總體有一個判斷:中國經濟發展是有清晰脈絡的,到一定時間點一定會出現什么樣的事件在一定程度上是可以預判的,太陽底下沒有什么新鮮事,只要你愿意持續觀察和積累,就能把握其中的趨勢變化。展望未來,我對中國經濟充滿信心。


今年的大勢觀瀾敬請期待,希望對大家厘清形勢有所幫助,但實事求是說,今年這個主題很難講,變數太多了很多話不能講。正好今年開始大勢觀瀾的周分享,我想很多觀點和趨勢判斷可以在這個平臺和大家分享。


那對于當下的中國經濟,我們從中該如何建立認知呢?我認為要把對未來趨勢的認知分為兩部分:一部分是我們有所認知并有規律可循;另一部分是我們認知未明甚至幾無認知的。


對于第一部分首先是經濟發展階段,當前中國經濟正在經歷從”量”到”質”的階段,高質量發展不是政策主張而是經濟發展階段的歷史必然,尤其是發達國家之前已經經歷了這一階段,所以有很多規律性總結,我們需要學習認知。


其次是人口問題,當前中國正轉向少子化與老齡化的階段,好幾年前的大勢觀瀾我就指出中國已經開始面臨嚴重的人口問題,而這種趨勢一旦形成是很難逆轉的,你可以搞計劃生育,但不能搞批量生孩子,除非我們建立新的倫理準則。日本是少子化與老齡化的典型國家,它的很多經驗和規律是值得我們學習和借鑒的。


再次是供給側改革與消費升級,這是反映產業的供給端和需求端的趨勢,過去幾年鋼鐵、水泥行業的發展現實充分體現了供給側改革的規律,而茅臺、網紅等一系列現象也充分反映當前的消費動向,這都有很多規律可循。


最后,我們當前面臨經濟周期與危機、全球治理體系的沖突,這是這幾年因為內外部環境的變化而一下子擺在大家面前的,周金濤周天王對經濟周期的論述,劉鶴副總理對經濟危機的研究論述都被經常在朋友圈轉發,這里頭確實有大量的真知灼見,值得我們思考和學習。而全球治理體系的沖突,最有影響力的代表是亨廷頓關于“文明的沖突”的論述,他認為當前世界格局和矛盾是文明之間的沖突,典型代表是伊斯蘭文明與基督教文明之間的沖突,當前美伊沖突就體現了這一點。中美之間的矛盾完全可能因為美伊沖突而發生變化。


對于當下時局,對于以上幾點的認知是十分重要且必要的,總體說來,這些方面都有很多研究,大量的研究報告對此有很多論述,我們需要的是,刪繁就簡,把握其中最本質的規律。通過這一年的周分享,我希望能夠跟大家分享我的觀察以及背后的分析邏輯。


另一方面,我們認知未明甚至幾無認知的領域還非常多。首先是十億經濟體的潛力和影響,最近一個例子就是特斯拉到上海設立工廠,這件事剛開始啟動時并不被大多數人看好,當時特斯拉是一個瀕臨破產的公司,很多人甚至認為特斯拉是第二個樂視。一年多時間過去了,特斯拉的上海工廠順利投產,特斯拉的命運發生了逆轉,過去半年特斯拉的股票從170多美金漲到了500多美金,市值等于通用汽車和福特汽車之和。這說明什么,中國市場和中國制造的巨大潛力和影響力,對這一問題我們有感覺,但是我們是缺乏系統認知的,或者說“十億經濟體”未來會創造哪些奇跡和意外,我們還缺乏足夠的想象力。


與”十億經濟體“相關的就是信息霸權和治理,市場的本質是信息的交換和消費,十億經濟體將產生巨量的信息和商業場景,而這些信息有可能被少數企業所壟斷,因為信息的邊際成本是很低的,但邊際效用有可能是遞增的,信息集聚的門檻會越來越高,因而信息會越來越集中于少數企業,這將對整個社會和商業產生深刻影響,這就好比拿大刀長矛的與拿核武器的之間的競爭。


當前人工智能發展很快,人工智能對整個社會和商業究竟意味著什么,現在還很不清楚,只是憋著一股勁埋頭發展,我相信未來對人類社會一定會產生深刻變化,包括“人機依戀”的現象,未來人與人的情感鏈接可能越來越淡漠,但人與機器的情感鏈接會越來越緊密,未來真人演電影可能都賣不出好票房沒人看,而一大堆“虛擬人物“會大行其道,大家會為一些“卡通人物”而買單,二次元經濟有非常廣闊的前景。這必然對我們的商業世界產生一系列的影響。


與之相應地,我認為精神賽道是值得關注,這包括教育、宗教、抑郁、成癮性等等方面。隨著科技的進步,人類在物質生活上實現了大躍進,2020年是中國整體脫貧的年份,人類數千年在解決溫飽問題上的斗爭有可能得到徹底解決,那隨之而生的就是精神上的問題,精神賽道上的規律和認知是什么,我覺得我們很快就要面對。


最后,這一兩年,我接觸了不少量子科技領域的事物,當然這其中有真有假,就像量子物理對經典物理的顛覆一樣,量子科技對整個人類科技都可能產生顛覆性影響。現在,各國明面上在量子計算機等領域進行角力,實際上還有很多其他領域。而量子科技什么時候進入我們日常生活,這個并不清楚,但我相信一定會給我們的認知帶來重大變化。所以,通過我列的以上幾點,就會發現我們還有很多亟需建立新的認知的領域,而這些領域不容忽視,不會因為你沒有認知它而不存在,而恰恰可能是因為我們現在缺乏認知,在未來將對我們產生重大的影響。


由此可見,怎么看待當下的中國經濟?我想就可以用這一段話來做總結:在已建立的認知上,當前中國經濟正處于“換軌”的節點;在未明的認知上,中國經濟在“野蠻生長”;兩者共振,這是一個格局大轉換的時點,很多過去的王者將被時勢拋棄,又有許多新的王者誕生,中國經濟依然精彩萬分!所以,我就想通過這一年的每周分享,和大家共同探討這些認知問題,對于已有的認知,我們更清晰地把握本質,并做出趨勢判斷;對于未明的認知,我們找到一些線索,爭取洞見未來。


為了更好地厘清并系統建立這些認知,我就基于前述的企業成長之道的三個視角,分別從市場、能力和競爭規劃了這一年分享的主題。首先,是關于市場的認知方面,遵循我們通常做的市場分析框架,從規模、結構、階段、組織、周期五個維度進行觀察和分析,對于每個維度我又憑經驗各選取了兩個主題進行分享:規模包括人口和需求;結構包括地域和文化;階段包括演進和創新;組織包括形態和政策;周期包括時間和更替。每個小主題就是一次周分享的內容。對市場的分析和研判,市場上各類研究機構都給出大量的報告和觀點,我會基于我的視角和直覺給出我對這些主題最本質的解讀,但我更想跟大家探討的是我所說的“十億經濟體“這一大背景下,一些市場規律會不會與過去發達國家的市場規律和經驗有所不同,或者換一個視角,十億經濟體會開創哪些新鮮事。我覺得對這一問題的思考會幫助我們更好地理解未來趨勢。


其次,是關于能力的認知方面。什么是核心能力?我經常被企業家問這一問題。確實,企業的方方面面都可以說是能力,只要企業發展不順了經常就會說某某方面能力不行。如果你去觀察同一行業的不同企業,經營業績好的企業它們的能力可能差別很大。所以,我認為能力是相對的,不是絕對的,是跟企業的定位有重大關系的。什么樣的企業定位,決定了企業該建設何種能力,能力本身也是一個定位問題??傮w上說來,我認為有五種定位,分別是最佳產品、低成本、最優供應鏈、知識產權與生態系統。這有點類似波特在《競爭戰略》一書所說的戰略選擇定位。同樣,對于每一個能力定位選擇,我都選取了兩個小主題。最佳產品包括性價比和品牌;低成本包括規模和管理;最優供應鏈包括布局和效率;知識產權包括技術和涌現;生態系統包括平臺和虛擬化。我希望通過對這些小主題的分析,對企業的能力建設提供指引,這是一個選擇問題,而不是求多求全。企業家都很好學,到處聽課,但不同課程可能講得完全是不同的企業能力建設,從學習的角度講都沒有錯,但都拿到企業內部去運用那肯定是錯的。我們經??吹竭@樣的現象,企業管理團隊越出去學習,學回來企業內部管理越混亂。學習是有很多前提的,在學習借鑒之前,我們需要先把很多前提搞清楚,而關于能力的認知就是想厘清這些前提。


最后,是關于競爭的認知方面。就像“既生瑜,何生亮“所表達的,國家、企業組織和個人都不是獨立生存的,都面臨著同一領域的競爭者。物競天擇是一個自然法則,對未來的思考我們不得不探討一些關于競爭的話題。孫子兵法實際上就是對競爭法則最好的總結,其原理亙古不變。站在企業的視角,我也選取了五個競爭維度,分別是資源占據、掠奪進攻、積極防御、制衡天下和愿力人生。同樣對于每個競爭維度,我選取了兩個小主題,資源占據包括稀缺和替代;掠奪進攻包括并購和封殺;積極防御包括聚焦和報復;制衡天下包括共生和聯盟;愿力人生價值觀和道場。對于競爭的理解是很個性也是眾說紛紜,我想通過一些案例現象的剖析,共同探討企業的競爭之道,不一定具備普遍意義,但可以提供一些商業樣本供大家思考借鑒。


以上就是我對這一年關于“十億經濟體的企業成長之道“整個分享主題的系統規劃,一共三大視角,15個主題,30次內容分享??赡苷麄€主題的邏輯并不是那么嚴謹,就象大勢觀瀾的主題詞一樣,我只是想給大家傳遞一些我的觀察和感受:面向未來,什么是需要重點思考的。從我多年的科班戰略管理理論學習到戰略咨詢實踐,我認為戰略設計離不開這三個核心:市場、能力、競爭。對三個要素的分析判斷是戰略決策的前提,仁者見仁,智者見智,沒有對錯,但是有高下之分。厘清各種趨勢并做出選擇,最重要的就是尊重這三個要素的核心規律。


我常說,一個好的戰略就是市場、能力和競爭的同頻共振,但在現實中同時實現市場、能力、競爭三者的共振是很難的,企業都難以一蹴而就,一定要基于情景抓住這三者其中的重點,分步驟推進。我經常參加各種公司戰略的研討,往往就出現這樣的現象:當你基于市場機會提出戰略設計時,就會有人用能力的觀點來反駁你;當你基于能力的觀點提出戰略設計時,就會有人用市場的觀點來反駁你;競爭也是如此。我最害怕開這種戰略研討會,看起來整個研討會討論很激烈很熱鬧,但幾乎難以達成什么戰略共識,大家對公司戰略的理解根本不在一個頻道上。這也就是很多公司戰略研討常常議而不決的原因,大家總想找到這三者同時匹配的戰略,而在現實中是很難存在的。我認為在企業發展的某一階段,能在某一個方面找到方向實現突破,反而是一個好的戰略設計,說明公司戰略制定經過認真思考,并進行了重要性排序,這樣戰略才有可能落地。我現在去一些公司進行戰略交流,如果發現對方戰略部門拿出來的戰略規劃思考的很全面,方方面面都有,面面俱到,反而我會覺得這個公司沒有戰略,因為這種戰略實際上幾乎是不可能落地的。


我們不能以靜態分析地眼光來看待企業的戰略,一定要以動態發展的眼光來看待企業的戰略。市場、能力和競爭這三者都很重要,但對企業某一發展階段來說,要抓重點,實現單點突破后更容易帶動整體企業向前進。但從長遠的視角來看,有志于成為一個產業領袖級的公司,在這三方面都必須發力,都必須走“做大市場、做強能力和做深競爭”之路,永無止境!


為什么這么說呢?


我們和君的戰略團隊研發了一個千億市值企業模型,我們叫PMI模型。因為很多企業家跟我們溝通,想做千億市值企業。那我們就研究一下現有的千億市值企業具備什么樣的特征。我們就是從市場、能力和競爭三個維度對千億市值企業做出分析,總結了如下一些特征。


首先,從市場角度看,千億市值企業所處的行業規模要足夠大,至少5000億以上;行業利基也要足夠肥,毛利至少20%;同時行業隨著規?;l展存在進一步集中的趨勢,在細分領域前五企業的集中度要能超過50%,占據半壁江山。


其次,從能力角度看,千億市值企業要具備核心技術,未來具備世界領先的技術創新引領行業發展;通常情況下企業都是產業鏈的主導者或產業鏈稀缺資源的高效整合者;在當前信息經濟的大背景下,企業具備“互聯網+”的能力,能夠創新性利用消費互聯網、產業互聯網的技術與模式引領行業發展。


最后,從競爭地位角度看,千億市值企業通常情況要具備超過100億的收入,是營業收入超過百億的行業龍頭且發展前景巨大;要有“20億+”利潤,擁有穩定且持續增長的20億以上凈利潤;同時要擁有“1億+”的品牌,擁有全國甚至全球知名的品牌,這一定程度上代表了流量。這個模型可以很好地幫助一些有志于打造千億市值企業的企業家建立一個簡單清晰的認知,找到自身企業需要努力的方向。但這個模型也不是絕對的,只是說明了從市場、能力和競爭三個維度建立認知的重要性,在實踐中要靈活運用,很多標準是可以調整的,但這個戰略分析的邏輯是不變的。


最后,順著千億市值企業這個話題,我談談我最近的觀察,未來的千億市值公司應該具備哪些核心要素。我認為有四點很重要。


首先是數字化和人工智能。我有一個趨勢判斷,未來中國500強乃至世界500強一半的企業都是以軟件平臺為核心的企業。隨著芯片和集成電路的進一步效率升級,智能終端必將遍及社會各個角落,而如何運營這些智能終端的“源代碼“公司就變得至關重要,未來整個社會運營90%的“源代碼”可能就由一兩百家公司提供,這些企業都將是巨無霸企業。現在很多企業都在規劃數字化轉型,往往還由IT部門來主導,我認為這個安排方向就錯了,企業的數字化轉型根本不是對公司傳統業務的數字化或者IT升級,而是布局全新的數字經濟賽道,把數字經濟作為一個市場對象,用產業投資的思維去做才有可能實現企業的數字化轉型,這里的市場機會是巨大的,否則就是南轅北轍,投入巨大收效甚微,企業內部矛盾更加突出。企業的數字化和人工智能是一個戰略問題,值得董事長親自來抓。


其次,是流量。為什么會出現李佳琦、李子柒等網紅?為什么會出現至今沒賺錢但市值數百億的瑞幸咖啡?為什么中國股市慢牛很少,機會出現都是一陣爆炒?深圳的房價已全國第一,但漲速仍然能繼續?……我想這些現象背后都離不開“十億”量級的市場模式的崛起是這個大時代的宏大背景,對這個問題的思考是值得深入的。就像有的企業家跟我交流很困惑,他做的企業每年都能持續穩定掙錢但企業并不值錢估值不高,而他瞧不起的一些企業整天“瞎折騰”還賠錢但企業很值錢估值很高。這背后的因素就是“流量”,企業家你要問的問題是:你企業的流量是一天天變大了,還是一天天萎縮了。


再次,是價值創造。價值是一個比較模糊的概念,但隨著技術的進步,很多原來模糊的領域都可以通過技術手段進行定義和量化。打個比方,技術是什么?就像我們量東西的尺子,尺子本身沒有價值,他服務于測量東西這一價值,技術進步帶來尺子越來越精準,同樣導致價值標準也越來越精準。所以,科技帶來的效率標準是絕對的,“性價比”的價值標準會更加精準更加突出,所有企業都將被放在更精準更宏大的“尺子”上衡量,這就導致全社會企業之間的競爭乃至全球的競爭,企業必須深刻理解“性價比”這一技術效率標準。


最后,是學習型組織。對絕大多數企業,前面三點實際上已是全新的挑戰,不提升整個組織的自我學習和自我超越的能力,必將被時勢所淘汰。就像我前述的關于“精神賽道”的認知,隨著物質水平的提升,“人”的內在需求將日益凸顯,人的“精神健康”成為關鍵。一個組織體系內部的“精神健康”問題會越來越凸顯,如果沒有有效的機制去平衡它,過去強大的組織走向未來也可能瞬間垮塌。所以,建設一個學習型組織,保持組織的健康度必然會成為產業領袖級企業的核心要素。數字化和人工智能、流量、價值創造與學習型組織,我認為是當前企業成為產業王者的核心要素。


在這一年的每周分享中,我會時刻和大家分享我最新的戰略觀察??傮w的講述風格也會延續我講大勢觀瀾的風格,基于這30個小主題跟大家分享一些數據和事實,提出我觀察和分析的邏輯,然后對未來趨勢做出一些判斷。所以,總體風格也是比較“個性化”的,純屬我的個人觀察和觀點,不一定有非常詳實的數據和嚴謹的邏輯,但一定是積累沉淀的戰略感知和最新的商業洞察。如果你堅持完整聽下來,我相信有一天我們可以一起開個“大勢觀瀾”的主題論壇,你也可以發表你的“大勢觀瀾”。


歡迎大家文末留言互動,可以提交你關心的問題,我會盡量給予解答和回復;也歡迎發表與我相悖的觀點,或者提供一些完全不同的數據和事實,兼聽則明,這樣我們才能更好地把握規律和洞察先機。這一年,除了我講大勢觀瀾30講,還請我的大學同學和多年的搭檔徐瑋博士講述科技創新20講,他對科技創新的理解和洞察比我高出好幾個量級,同時他現在也在為無錫、鄭州、淄博等政府做產業規劃,對產業創新和升級很有心得,我相信他的分享一定會給大家很多全新的認知沖擊。


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